旧日本国型企業の末路は悲惨だ(1)

インタビュアー　飯坂彰啓

運営者　それでね、次に考えたいのが、旧日本国型企業の末路、まあ役所も含めてかもしれませんが、これはいったいどうなるんでしょうね。
　今のところ、不良債権、不良化しつつある人的資産、これを抱えてのたうち回っている。あとは陳腐になっていく情報とかノウハウ。これ、要はもうガンがあちこちに転移しているという状況だから、切除して、リストラクチャリングをちゃんとやらなければ生き残ることはできないところまで追い詰められているのですが。

飯坂　　旧日本型企業の行動様式っていうのは、まずその「商売の枠組み」をコネを使って取ってきて、その枠組みができてしまえば、あとはのほほんとやっていれば儲かるというのが基本だったと思うんですよ。激しい営業競争といったって、池の中の争いで。

運営者　でも僕は、ビジネスモデルというものは、それが基本だと思いますよ。すべからく。問題は、マーケットが縮小してるとか、競争が激しくなっていて、外国からの競合商品が入ってきているとか、商品が陳腐化してるとか、コスト構造が高くなっているとか、不良債権を抱えてしまったとかいう、環境とか取引条件が変わっているということではないでしょうか。

飯坂　　そうかなあ。ゼネコンが裏金を使って仕事取ってきて、それを下請けに丸投げするというのも、ビジネスモデルなのかなぁ。

運営者　いやあ、さすがにそれはビジネスモデルとはいえないと思いますよ。それは、そこに反社会的な要件がビルト・インされているじゃないですか。
　じゃ光通信はどうかというと、光通信は反社会的ではないかもしれないけど、非経済的なモデルであったということでしょう。リスク分散がされていなかった。1社から150億円ものキックバックをもらって、それが利益のほとんどになるというのは。
　収益源がもう少し分散されていれば、ここまでのピンチにはならかったのではないのでしょうか。ここのところが重要だと思うんです。
　まぁいずれにせよ、そうした必ず起きる環境変化にフレキシブルに対応していくことができないと。

飯坂　　でも、ビジネスモデルの微調整の範囲には、限度があるじゃないですか。ということは、企業が生き残るためには新しいビジネスモデルを作って、それにシフトしなければならないわけですよ。では旧日本型の企業が、旧来のビジネスにある程度見切りをつけたとして、まず新しいビジネスモデルを発案できる人材が社内にいるかどうか。そして新ビジネスモデルを提案したとして、それが認められるかどうか。

運営者　それは絶望的ですね。

飯坂　　それが万が一認められたとして、そこに資源を投入する決断ができるかどうか、他を削ってね。

運営者　結論としては、変化への対応は不可能であるということですね。